Ærø og 24 andre kommuner har arbejdet med faste teams der besøger de ældre der skal have hjælp hjemme. På Ærø er det 295 personer, altså 5 % af øens befolkning. På Ærø er der 2 teams med 6 SOSU-hjælpere, en SOSU-assistent, 1 rehabiliteringsterapeut og tilknyttet 1 diætist og 2 sygeplejersker.

Forskningsintstituttet VIVE har analyseret erfaringerne i de 25 kommuner. Se VIVEs rapport HER. 

Erfaringerne er så gode, at der nu gives 376 millioner til at omstille Danmarks ældrepleje til faste teams, så den ældre får besøg af den samme gruppe ældre-medarbejdere.

Ærø Dagblad bringer her Ærøs opsummering og plan for de faste teams:.

Ærø Kommune:
Formål og målsætninger
Ærø Kommune arbejder med at etablere faste og selvorganiserede teams i hele hjemmeplejen. Teamene består af SOSU-medarbejdere. Det indgår som et vigtigt element i arbejdet at udvikle en organisering og samarbejdsmodel, der understøtter et tæt tværfagligt samarbejde og sparring mellem teamets ansatte og øvrige dele af ældreområdet i form af visitatorer, rehabiliteringste- rapeuter, sygeplejersker og diætister.
Den nye organisering har følgende formål:
▪ At udvikle en mere helhedstænkende og tværfaglig hjemmepleje
▪ At udvikle en mere coachende og faciliterende tilgang til ledelse, hvor
ledernes tværgående blik og samspil styrkes
▪ At give hjemmeplejeteamene øget selvbestemmelse og mulighed for at planlægge og levere hjælpen fleksibelt, så den tilpasses borgerens skif- tende behov
▪ At øge kontinuitet i de faglige samarbejdsrelationer samt øget kontinui- tet og stabilitet i relationerne mellem medarbejdere og borgere/pårø- rende.
Målsætningerne for den nye organisering er, at:
▪ Medarbejdernes trivsel, arbejdsmiljø og oplevelse af indflydelse på eget arbejde skal øges
▪ Sygefraværet skal falde, samtidig med at evnen til at rekruttere og fast- holde kvalificeret personale forbedres
▪ Borgernes tilfredshed og oplevelse af at have indflydelse på de indsat- ser, de modtager, øges.
Projektet var lagt an som en organisationsændring, hvor udviklingsarbejdet og de tilhørende prøvehandlinger driver omstillingen til en ”Ærømodel” for faste teams i hjemmeplejen.
Projektet har resulteret i, at der er truffet beslutning om ny organiseringsform med integreret hjemmepleje, sygepleje og rehabiliteringsterapeuter i en samlet enhed under fælles ledelse. Målet er fuld tværfaglig integration, hvor faggrup- perne møder ind sammen og har hverdagen sammen. Man afventer på inter- viewtidspunktet lokaler, der understøtter den nye organisering. Derudover ar- bejdes der på at beskrive tværgående samarbejdsstrukturer med øvrige dele af ældreområdet samt model for såvel tværfaglige som monofaglige møde- strukturer i den ny organiseringsform.

Projektorganisering

Projektet er organiseret med en styregruppe, der samler lederne fra de fag- områder, der indgår i projektet, en referencegruppe for medarbejderrepræ- senter samt en projektledelse, der udgøres af en intern projektleder og en ekstern projektleder fra konsulentfirmaet Type2Dialog. Hertil kommer interne ressourcer i form af udviklingssygeplejerske, planlæggere, visitatorer mv., der deltager i projektets udviklingsopgaver og prøvehandlinger. Projektorganiserin- gen har været udfordret af opsigelser blandt både den interne og eksterne pro- jektleder og udviklingssygeplejersken. Det har bevirket, at projektledelsen i 2023 er varetaget af ny leder af hjemmeplejen. Det fremstår positivt, at udvik- ling således sker som en integreret del af driften, måden at bedrive ledelse på, og at forandringsarbejdet drives af en person med stor indsigt i organisationen.

Borgermålgruppe

Projektets målgruppe er alle kommunens ca. 295 borgere, som modtager indsatser efter serviceloven § 83, § 83a og/eller sundhedsloven § 138.
Teamorganisering
I udgangspunktet skulle etableres fire geografisk afgrænsede hjemmeplejete- ams, men det har været nødvendigt at nedjustere til tre, ud fra et hensyn om at sikre tilstrækkelig robusthed i forhold til sygdom, medarbejderudskiftning, vagter og ferie. I løbet af 2023 er dette nedjusteret til to teams, da flere min- dre teams opleves for sårbart. Teams med dagligt fremmøde på 5-6 persona- ler opleves som mest optimalt. Et af de to teams opleves dog at være for stort, hvilket man løbende evaluerer på. Her møder 8-9 personaler i hjemme- plejen ind dagligt, og det udfordrer overblik og koordination på morgenmøder.
De 2 teams består af ca. 6 SOSU-hjælpere, en SOSU-assistent, EN rehabiliteringsterapeut og tilknyttet 1 diætist og 2 sygeplejersker. Teams består af medarbejdere, der kender hinanden i udgangspunktet, ligesom der ikke er sket væsentlige ændringer i forhold til de tilknyttede borgere. Meget af hver- dagen er derfor kendt, men teamet har fået en ny ramme og tættere samar- bejdsflader – i form af en fast daglig mødestruktur.
Det har været ønsket at inddrage aftenholdet i udviklingen af teamorganise- ringen, men dette har ikke været muligt inden for projektperioden grundet va- kante stillinger. Det er derfor et fortsat udviklingsområde. Grundet vakancer i visitationen har det på tilsvarende vis ikke været muligt at involvere dem i pro- jektperioden.
Blandt de interviewede medarbejdere er der som følge af teamorganiseringen en oplevelse af bedre relationer, mere tryghed og større samhørighed i hjemme- plejen, som dog også har været udfordret af langtidssygemeldinger i perioder.

Selvstyring

I de nye teams får medarbejderne et øget ansvar og indflydelse for at tilrette- lægge det daglige arbejde, vagtplaner og håndtere sygemeldinger mv. De to teams håndterer dag til dag-planlægningen via daglige morgenmøder. Det er der positive oplevelser med og ønske om at fastholde. Der er overvejelser om at afprøve modeller for puslemøder, hvor medarbejderne får ansvar for vagt- planlægningen. Derudover er der ikke planer om, at hjemmeplejens teams skal være selvstyrende på øvrige områder. Den eksisterende ledelse og planlæg- ningsfunktion i forhold til den overordnede vagtplanlægning bevares også, men der arbejdes med at udvikle ledelsesrollen i retning af en mere coa- chende og faciliterende tilgang (uddybes nedenfor i afsnittet om forandringer i ledelsesrollen).

Tværfaglighed

Der er gode erfaringer med styrket tværfagligt samarbejde mellem faggrup- perne. Der er skabt relationer igennem kendskab, tryghed og adgang til hinan- den igennem tydelige mødestrukturer. De mødestrukturer, der er etableret, er:
▪ Morgenmøder for hjemmeplejens medarbejdere med henblik på koordi- nation af dagens besøg
▪ Teammøder for hjemmeplejens personale
▪ Tværfaglige møder 2-3 gange om ugen med deltagelse af hjemmepleje,
rehabiliteringsterapeut og sygeplejerske (sidstnævnte deltager hver an-
den gang)
▪ Læringsmøder hver 14. dag en gang om måneden med samme deltagere
som på rehabiliteringsmødet og en leder. Fokus er her på at støtte teamdannelsen, rammerne for det tværfaglige samarbejde og arbejde med prøvehandlinger mv.
▪ Rehabiliterende møder én gang om ugen i hvert team med deltagelse af rehabiliteringsterapeuter, sygeplejersker, demenskoordinator og på sigt visitator.
Samarbejdet fremstår veletableret mellem hjemmepleje og den faste rehabili- teringsterapeut, som har sin daglige gang i teamet. Oplevelsen er, at det fag- lige niveau styrkes, og at borgerforløbene håndteres bedre og mere effektivt.
Samarbejdet med sygeplejersker har været udfordret bl.a. af knappe ressour- cer i sygeplejen, uklare roller og manglende forventningsafstemning ved pro- jektstart. Det er aftalt, at der deltager en sygeplejerske på tværfaglige møder hver 14. dag, og udbyttet heraf opleves positivt for såvel hjemmepleje, tera- peut og sygepleje, når alle faggrupper deltager i møderne. Erfaringen er, at det understøtter kendskab til hinanden, hvilket fremmer dialog og samarbejde om borgerne.
Fra alle perspektiver er der ønske om at fastholde de nuværende tværfaglige mødestrukturer og udbygge samarbejdet særligt med sygeplejen. I den forbin- delse har medarbejderne meget positive forventninger til planen om at samle enhederne på en fælles lokation.
Ledelsesinvolvering og forandringer i ledelsesrollen
Med projektet var der en ambition om, at tilgangen til at bedrive ledelse udvik- les i retning af en mere coachende, katalyserende og faciliterende tilgang, i takt med at reorganiseringen af ældreområdet gennemføres. Med det afsæt er der afholdt et fælles forløb for ledergruppen samt mulighed for individuel coa- ching og lederudvikling fra Type2Dialog i relation til de igangsatte forandringer i ledelsesrollen, der har været anvendt i mindre grad.

Grundet et stort ledelsesspænd i hjemmeplejen er man på interviewtidspunktet i gang med at se på muligheden for at ansætte teamkoordinatorer (social- og sundhedsassistenter) i hjemmeplejen.
Behov for/planer for kompetenceudvikling
Med den nye teamorganisering og tilgang til tværfagligt samarbejde følger en række behov for nye kompetencer, der arbejdes med at introducere og ud- vikle hen over projektperioden.
Kompetenceudviklingen for medarbejderne sker som en integreret del af hver- dagen og med et tydeligt fokus på, at medarbejderne inden for de givne ram- mer støttes af en uformel og coachende tilgang. SOSU-hjælperne i projektet har, såvel som deres ledere, haft meget, de skal lære og aflære, fordi gruppen ikke er vant til at have stor indflydelse og ansvar for tilrettelæggelsen af deres arbejde. Derfor har det haft stor prioritet at støtte dem – og gå til udviklingsar- bejdet i et tempo, hvor de kan følge med og være aktive i at indholdsudfylde den nye hverdag.
Systemunderstøttelse og fremadrettede behov
Udviklingsopgaverne og den nye organisering på ældreområdet kan indtil vi- dere rummes inden for de eksisterende dokumentationssystemer og redska- ber til planlægning og økonomistyring mv. Derfor er der ikke gennemført ud- viklingsopgaver eller ændringer i relation hertil.
Myndighed og visitation
Hjemmeplejen og sygeplejen er rammestyrede, så der har ikke været oplevet et behov for at udvikle økonomistyringsmodellen. Til gengæld er der arbejdet med visitation i pakker med gennemsnitstider. Dette arbejde er fortsat under udvikling, og i efteråret 2023 er der planlagt læringsværksteder med hjemme- plejens medarbejdere omkring administrationen af pakkerne i udførerleddet. For at realisere de gode intentioner med den nye og mere fleksible bevillings- struktur fremgår forudsætninger omkring øget kontinuitet i borgerkontakten og dokumentationskompetencer blandt det udførende personale, som aktuelt udfordres af en stor andel ufaglærte og vikarer.
Rehabilitering og aktiverende pleje
Rehabiliteringsterapeuterne har daglig tilstedeværelse i det team, de er til- knyttet, oplever sig som en del af teamet, og der berettes meget positivt om et styrket samarbejde om rehabilitering og aktivering samt styrket faglighed og vi- den i hjemmeplejen. ICF-modellen fungerer som afsæt for den tværfaglige dia- log om borgernes ressourcer, behov, og hvilken faglig tilgang der i forhold til den enkelte borger bedst kan understøtte opnåelsen af de opstillede mål.

Involvering af borgere og pårørende

Borgere og pårørendes viden og perspektiver er løbende anvendt til at kvalifi- cere udviklingsarbejdet i – og omkring – de nye teams. Dels er der gennemført interviews og workshops i projektets forberedelsesfase, dels gennemføres lø- bende deltagerobservation, dels bliver der givet tilbagemeldinger fra medar- bejderne i forhold til borgers og pårørendes udsagn. Der har ikke været gen- nemført nye aktiviteter i mødet med borgerne.
Dataunderstøttelse og dokumentation for resultater
Sygefravær: Kommunen følger sygefraværet. Det fremgår, at det generelt er meget højt, men at det stort set skyldes fravær, der er relateret til langtidssy- gemeldinger, hvoraf ingen p.t. er arbejdsrelaterede.
Medarbejdertrivsel: Kommunen følger udviklingen i medarbejdernes trivsel. Det fremgår, at medarbejderne er glade for faste teams, men der er samtidig også kommet ny ledelse i hjemmeplejen, og det er ikke muligt at adskille, hvilke parametre der umiddelbart påvirker trivslen mest.
Kontinuitet: Der foretages opgørelser af kontinuitet til ledelsesinformation. Det fremgår, at der endnu ikke ses resultater (grundet ikke-projektrelaterede forhold).

Status på fremdrift og resultater

Projektet holder overordnet tidsplanen. Projektet har bidraget til en erkendelse af den gensidige afhængighed mellem faggrupperne samt behovet for ligevær- dighed i samarbejdet om borgerne, som alle faggrupper får udbytte af. Det har særligt skabt resultater i form af styrket tværfagligt samarbejde, som har bidra- get til højere faglighed i hjemmeplejen. Disse resultater danner afsæt for beslut- ning om ny integreret organisering, som træder i kraft i 2024. I den forbindelse arbejdes videre med at styrke det tværfaglige samarbejde mellem hjemmepleje og sygepleje i praksis samt modeller for samarbejdet med visitation.
Projektet har gjort sig de erfaringer, at medarbejderne skal indgå i en bottom up-proces, hvor de inden for den givne ramme selv får muligheden for at ud- vikle deres daglige praksis, da det i høj grad er via denne proces og medarbej- dernes egne erkendelser, at fundamentet for varig forankring af de nye løsnin- ger sikres.
Det fremgår, at der fortsat er langt til målet om øget kontinuitet og sammenhæng i indsatsen, som udfordres af store rekrutteringsudfordringer og deraf højt forbrug af eksterne vikarer.